立即登入 这几年SaaS赛道日益拥挤，但很多入局者才意识到，这早已不是靠信息差赚钱的时代。产品好不好用，客户在群里一吐槽便人尽皆知，靠忽悠或拉关系注定走不远。尤其是做B端产品，研发周期长、业务逻辑复杂，后期的客户维护成本更是个无底洞。不少传统软件公司前期为了冲业绩，产品没打磨好就疯狂接单，结果每多一个客户，定制和维护成本就呈指数级飙升，原本引以为傲的客户基数反而成了拖垮公司的负资产。说到底，SaaS创业拼到最后，拼的是团队。在核心人才没到位前，千万别头脑发热盲目入局。
搭建团队和做产品一样，得先定义团队MVP。首先要根据业务阶段理清产品路径和技术选型，倒推出当前的产研架构，跑通最小可行性模型，而不是一上来就盲目扩编。
在这个架构中，最先要搭建的是骨架。每条业务线必须有一位合格的Leader。早期团队更看重Leader的业务破局能力，团队成型后才侧重管理手腕。如果暂时找不到合适的人选，宁可缩小团队规模也绝不凑合，否则后期补救的成本会极其高昂。除了Leader，核心技能人才同样是基础设施。优秀的产品经理、业务与功能架构师、数据架构师在SaaS业务中缺一不可。B端产品的业务逻辑和数据库设计极为复杂，如果前期招不到全职，哪怕花钱请外部顾问也要把坑填上。在正式写代码前，必须有架构师把地基打牢，否则接的客户越多，给公司套上的枷锁就越重。
招人时，无论业务催得多急，入口关必须卡死。国内目前缺乏专门针对SaaS技术人才的第三方测评机构，公司需要自己摸索一套靠谱的考核流程。面试产品经理，不要只听概念，重点考察逻辑思维、业务理解和抽象能力，可以通过真实业务案例的设计来检验其拆解复杂问题的能力。面试前后端开发，基本功必须扎实，笔试加上机试是标配。分享一个选才经验，做B端产研可以重点关注学生时代语文和数学成绩拔尖的人，这两种底层能力往往决定了他们理解复杂业务和构建严密逻辑的上限。
在薪资策略上，宁愿花一点五倍以上的薪水去挖一位顶尖工程师，也绝不要用低薪拼凑一堆平庸之辈。在B端产品里，一个不合格工程师写出的烂代码，后续重构和填坑的成本是毁灭性的。而且优秀的人自带磁场，只会吸引同样优秀的人加入。一个健康的团队还需要合理的人才梯队，每条线需要Leader坐镇，资深专家担任导师，再加上一批高潜力的初中级工程师执行。年龄分布上，不同年龄段的员工应保持合理比例，如果全是职场新人或清一色老员工，队伍都会很难带。
在日常管理上，敏捷开发的双线汇报制被证明行之有效。可以采用虚实结合的模式，虚线跟着敏捷产品线走，保证业务交付的灵活性；实线跟着职能线走，负责专业能力的沉淀和人员培养。配合好用的敏捷管理工具，能大幅降低日常沟通的摩擦力。对于初创团队而言，态度永远比能力重要。项目起步阶段，大家对业务的认同感和投入度，远比单纯的技术大牛更关键。一旦发现有人态度消极、做事敷衍，别指望能通过谈话改变他，请尽快让其离开。负能量是会传染的，快速清理是对整个团队最大的负责。
团队文化不能只靠画饼。创业的本质除了创造社会价值，就是让跟着你干的人获得物质和精神的双重回报。落地团队文化，首先要立规矩。产品和技术任务的优先级怎么排，交互、代码和数据库的设计规范是什么，这些原则不要由管理者一个人拍脑袋决定，让全员参与制定和迭代，大家自己定的规矩执行起来阻力最小。
其次，学会庆祝小胜与执行小罚。每次版本按时发布或产品数据有小突破，买点下午茶搞点仪式感；遇到低级错误，别动辄扣钱，让责任人给团队发个红包意思一下。产研团队很难用死板的指标去考核，但绝不能滋生干多干少一个样的大锅饭文化。另外，保持高频的高质量交流。每周至少组织两次研讨会，大家买点零食围坐在一起，无论是死磕产品需求、争论技术方案，还是吐槽协作流程，都摊开来聊。这种面对面的思想碰撞，不仅能让团队更紧密，还能让大家学会从不同视角看问题。
说到底，团队本身也是公司最核心的一款产品。像运营产品一样去运营你的团队，关注他们的拉新、留存和活跃，这才是SaaS创业能够笑到最后的终极底牌。